Flagships et nouvelles boutiques – Les nouveaux lieux du luxe parisien 2015

Comme tous les étés, la petite équipe de l’Association est allée faire un peu de terrain pour découvrir un partie des boutiques de luxe ouvertes ou rénovées au cours des mois qui ont précédé, et propose un résumé de ces visites ci-dessous.

la perla mulberry tory burch goossens by kilian breguet piaget mauboussin herborist la prairie missoniLa première boutique que nous avons visitée est celle de La Perla, rue du Faubourg Saint-Honoré. Il s’agit d’une rénovation réalisée par Roberto Baciocchi (Prada, Miu-Miu,…, la boutique a été ouverte en Novembre 2014.
la perla paris faubourg saint honoréEn vitrine, une pièce « couture » de la collection La Perla attire le regard par son originalité et sa délicatesse… et donne envie d’en voir plus. La boutique toute en longueur et en ajouts, est un espace compliqué à aménager et cet obstacle semble n’avoir pas été totalement surmonté. Tout d’abord le revêtement du sol donne l’impression de ne pas avoir été changé et contraste avec le reste de la boutique. La seconde partie du rez-de-chaussée de la boutique est un peu confuse, la circulation n’y est pas évidente. Les linéaires mettent assez peu les produits en valeur ; en revanche la marque a dessiné un concept de paravents faits de croisillons en métal doré qui lui permet d’isoler la présentation de certains modèles en leur donnant un bel impact. D’un point de vue général, la boutique La Perla au Faubourg Saint-Honoré est moins réussie que son flagship à Londres.

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Directeurs de la Communication : Quel avenir ?

KPI Luxury

Echo à notre première manifestation de l’année, mais dans un cadre non spécifique au luxe, Sciences-Po organisait le 2 Juillet dernier une table-ronde sur le thème : ‘Directeur de la communication quel avenir ?’. Compte tenu du succès rencontré par notre réunion de février, il m’a paru intéressant de proposer un bref résumé de la discussion.

Participants

La table ronde réunissait :

Louise Beveridge, Directrice de la Communication de Kering et membre du comité exécutif du Groupe,
Elisabeth Coutureau (CRH 00), Présidente de la Délégation Corporate de l’AACC et Co-Présidente de CLAI,
Béatrice Mandine, Directrice exécutive en charge de la communication et de la marque du groupe Orange
Laurent Sacchi (SP 87), Directeur délégué à la présidence, en charge de la communication, des affaires publiques et de la gestion de crise de Danone.

L’Observatoire BCG – Sciences-Po-Stratégies

Le débat a été ouvert par une courte intervention d’Olivier Abtan – partner au Boston Consulting Group qui a présenté les résultats d’un baromètre conduit par le BCG pour Sciences-Po, en partenariat avec Stratégies (base : interviews de 400 directeurs de la communication).

Cette étude souligne l’importance stratégique de la fonction avec 70% des personnes interrogées qui font partie du Comex. Si cette importance stratégique de la fonction semble être essentielle et appelée à se développer, elle ne signifie pas que l’opérationnel est absent. Bien au contraire, les priorités des directeurs de la communication telles qu’ils les décrivent sont très opérationnelles (pilotage des actions de communication, conception des supports arrivent en tête), et l’équilibre entre ces deux pôles semble être difficile à atteindre. Par ailleurs, ils sont en première ligne sur les questions digitales, avec ceci de spécifique pour la génération actuelle : ils ne sont pour la plupart, pas ‘digital natives’, et s’appuient donc sur la compétence de leurs collaborateurs ou bien, dans beaucoup de cas, sur des compétences externes. Le digital est d’ailleurs le seul budget en augmentation, même si la majorité des directeurs de la communication ont des doutes sur l’efficacité de leur stratégie avec une note moyenne de 6/10.

Cette transformation digitale change le tempo du métier qui s’accélère, posant trois défis majeurs à ses acteurs : la nécessité d’être toujours très informé des dernières technologies, innovations, supports, etc…, celle de s’adjoindre les bonnes compétences, et enfin se donner les moyens de mesurer l’efficacité de ces actions dans un contexte évolutif.

La tension stratégie /opérationnel

Le débat a d’abord porté sur la tension entre stratégie et opérationnel et les trois intervenantes se sont accordées sur le fait qu’il n’y a pas nécessairement de conflit entre la vision stratégique et l’opérationnel. La stratégie fixe le cap (on est donc dans une vision de moyen/long terme), ensuite il s’agit de gérer le temps court, l’actualité. Le fait d’avoir un cap, permet parfois d’être opportuniste sur l’actualité.

Pour Béatrice Mandine qui a eu récemment à gérer la communication de crise d’Orange, les directeurs de communication doivent aimer l’imprévu, cela fait partie de leur métier : il faut donc qu’ils puissent suivre la feuille de route tout en s’adaptant aux circonstances exceptionnelles. En détaillant la crise récente avec Israël, elle a bien montré combien le challenge est difficile quand l’information qui se répand très rapidement aujourd’hui n’est pas conforme à la réalité de la situation et du message émis à l’origine. Visiblement ce défi n’est pas pour lui déplaire !

Le digital a-t-il changé le métier de Directeur de la Communication ?

Il est souligné que ce qu’a changé le digital, c’est que 2/3 des contenus relatifs aux entreprises sont produits par des personnes extérieures à celles-ci et, ce qui aurait pu être perçu comme une perte de pouvoir par les directeurs de la communication, renforce leur rôle au final.

Pour Louise Beveridge, le digital n’est pas à l’origine de l’évolution du métier qui est la résultante d’une ouverture plus grande, d’un dialogue renforcé de l’entreprise avec ses clients et les autres partie prenantes. Le digital permet d’enrichir considérablement le contenu de ce dialogue, et si la question des ‘contents’ est posée c’est bien parce que le rôle de la communication est de trouver l’équilibre entre ce qu’on peut publier et ce qu’on ne doit pas publier. En effet, on est passé d’une économie de ‘shareholder’ à une économie de ‘stakeholder’ ; ceci signifie qu’il n’est plus possible de communiquer seulement sur la performance financière de l’entreprise, encore faut-il que celle-ci s’appuie sur le succès dans d’autres domaines tels que le social, le culturel, l’environnement, etc. Dans ce contexte, le directeur de la communication a un rôle de garant du sens et de chef d’orchestre auprès de toutes les parties concernées, et ceci a renforcé son pouvoir. Louise Beveridge utilise la métaphore sportive pour dire que le directeur de la communication est un milieu de terrain qui peut à la fois être offensif et défensif, mais qui dans tous les cas est celui qui passe les ballons.

Quid des structures ?

Pour Béatrice Mandine, le digital a fait exploser les silos, il a fait prendre conscience de la nécessité de changer les organisations. Pour ce qui concerne Orange, la direction digitale a été abandonnée au profit de deux unités définies en fonction de la dimension temps qui leur est attachée :

  • Le temps ‘chaud’, celui de l’immédiateté, typiquement celui des relations presse, le service gère aussi tout ce qui relève des média sociaux

  • Le temps ‘tiède’ ou ‘froid’, temps plus long, qui gère l’image, le site web, etc….

Kering a également constitué deux pôles de façon assez similaire :

  • Information : presse, journalistes, réseaux sociaux de type LinkedIn, Twitter

  • Image : la marque, l’évènementiel, le site web, les réseaux sociaux ‘image’ (Facebook, Instagram,…)

Louise Beveridge insiste sur le fait que si la structure est verticale, l’intelligence se joue de façon horizontale, et que les équipes se retrouvent sur des projets qu’elles gèrent en commun.

Elisabeth Coutureau ajoute que toutes les sociétés n’ont pas encore réglé ces questions d’organisation et que beaucoup de silos demeurent.

La gestion de l’image du CEO

Pour Louise Beveridge, François-Henri Pinault est le porte-parole, le porte-drapeau du groupe Kering. La question qui est posée pour évaluer la pertinence d’une intervention (médias, conférence, …) est celle de l’utilité dans le contexte d’une ressource en temps qui est limitée. Il s’agit donc de la gestion de la rareté, une notion très en phase avec le luxe…

Laurent Sacchi, pour Danone, évoque lui aussi la question du dosage. Avec trois dirigeants en 50 ans le groupe fait preuve d’une belle stabilité, et l’image de son dirigeant se construit à long terme. Il s’agit donc pour lui d’évaluer le contexte de la prise de parole, ce qui pourra être dit, et le choix est de ne parler que lorsque le dirigeant peut éviter toute langue de bois (sauf qu’il avoue qu’il est parfois nécessaire de s’exprimer même si l’on doit rester dans un cadre contraint).

Enfin chez Orange, il n’a échappé à personne que Stéphane Richard est une personnalité médiatique, il faut donc gérer le positif de cette personnalité comme ce qui l’est moins. Mais la politique de l’entreprise est aussi d’éviter trop de personnalisation en mettant régulièrement d’autres exécutifs en avant afin de promouvoir la notion de collectif à laquelle elle est attachée.

La mesure de la performance

Laurent Sacchi se déclare d’emblée fortement hostile à l’obsession du ROI. Il s’en explique, la communication a pour but ultime de faire changer des attitudes et des comportements et ces changements ne sont pas instantanés, donc le succès des actions menées ne peut pas se mesurer à court terme, mais dans le temps.

Béatrice Mandine est plus nuancée. Pour elle, les KPI ont pour vertu de factualiser le débat sur les actions menées qui peut, autrement, laisser place à l’irrationnel. Louise Beveridge est effectivement dubitative sur l’utilité des KPI, mais souligne que les réseaux sociaux permettent de juger en temps réel de la pertinence d’une action. Elisabeth Coutureau évoque les indicateurs traditionnels (notamment la valorisation de l’espace occupé) complétement dépassés dans le contexte digital ; il existe pour elle des indicateurs à garder, notamment ceux qui mesurent l’engagement, mais se poser la question des indicateurs c’est avant tout se poser celle des objectifs assignés à la communication et on ne peut donc faire l’économie de ce débat au sein des entreprises..

Catherine Jubin

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3 questions à Emmanuelle Delanoe, Value Retail, Directrice Generale France, Group Director of Strategy

Emmanuelle Delanoë

1 – Value Retail créait il y a 20 ans déjà, un concept sur mesure au service des marques de Luxe souhaitant optimiser la gestion de leurs stocks. Aujourd’hui, Value Retail gère 10 Villages sur ce modèle en Europe et plus récemment en Chine, dont « La Vallée Village » près de Paris. Ces Villages accueillent-ils des clientèles très différentes selon les pays ? La sélection de marques diffère-t-elle d’un pays à l’autre ?

Depuis sa création, Value Retail a toujours eu pour vocation d’être au service des marques de Luxe et de créer des sites touristiques internationaux de premier ordre en Europe, et plus récemment en Chine.

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Telephonie mobile : un nouveau segment du Luxe ?

Le sociologue Gabriel Tarde (1842-1904) observait au 19ème siècle que « la destinée sociale des inventions, en tant qu’elles relèvent des besoins réguliers de l’humanité, est de commencer par être luxueuses, c’est à dire imitées par un groupe restreint, avant que l’imitation continuée ne les diffuse, sous forme d’habitudes, voire de nécessité dans des groupes de plus en plus larges ».

Si le téléphone fut un luxe pour beaucoup jusqu’au tournant des années 60, puis le téléphone mobile dans les années 80/90, aujourd’hui ce n’est plus le cas et la bataille qui fait rage sur le marché des smartphones illustre bien le changement de paradigme du luxe. Avec le premier appareil lancé par Motorola, la téléphonie mobile a 30 ans ; en trois décennies elle a connu un rythme d’innovation exponentiel pour intégrer de plus en plus de fonctions dans des appareils de plus en plus légers. Ses marques historiques, Motorola et Nokia, n’ayant pas pris le tournant du smartphone, ont cédé la place de leader du marché à Apple et Samsung vers la fin des années 2000.

Dans l’intervalle, beaucoup d’initiatives avaient vu le jour pour occuper le segment de la téléphonie « premium ». Nokia a fondé sa stratégie sur le lancement d’une marque spécifique : Vertu. Le téléphone emprunte les codes de l’objet de luxe, alliant matériaux nobles et design ; il est de plus le support de services exclusifs avec notamment une conciergerie du luxe. Le résultat : un objet, certes de grande qualité, mais très lourd, et dont la durabilité revendiquée ne correspond pas forcément aux changements technologiques permanents à l’œuvre sur ce segment. D’autres modèles d’entreprise sont nés comme celui de l’Atelier de Haute Communication qui s’est allié à des marques du Luxe (Dior, Versace ou Tag Heuer) pour proposer des téléphones griffés, comme on propose des lunettes. Or, si le téléphone est sans doute un accessoire, il est avant tout un produit technologique et la légitimité d’une marque de luxe sur ce territoire, où les caractéristiques techniques dictent les choix du client, paraît mince. Il semble donc que ce modèle ait été voué à rester marginal.

Au tournant des années 2010, Samsung et Apple (arrivés en 2007 sur ce créneau), qui se livrent une guerre acharnée, y compris sur le terrain juridique, ont embarqué sur une stratégie de « premiumisation » : attention grandissante portée au design, positionnement prix de leurs nouveautés sur des créneaux dépassant € 1000,00 par appareil et travail sur l’image publicitaire. Il suffit de voir la dernière campagne Samsung pour comprendre la stratégie de la marque, qui n’ayant plus à assoir sa légitimité technologique, revendique un positionnement mode & glamour. Apple, pour sa part, embauche régulièrement des dirigeants expérimentés du luxe (Angela Ahrendts, Paul Denève,…).

En résumé, le marché de la téléphonie mobile qui n’a pas gardé son caractère exclusif très longtemps, se structure aujourd’hui autour de deux axes : la technologie et le niveau de gamme. A Apple et Samsung le segment Premium, aux marques chinoises Huawei et Xiaomi le positionnement access sur le segment des smartphones. Pour ceux qui sont attachés à l’objet unique, une offre apparaît, qui remplace les licences et propose au consommateur une personnalisation de son dernier jouet. Cette offre est également segmentée : certains jouent sur la masse et proposent des ‘coques’ dont les designs vont du plus basique au plus sophistiqué jusqu’à des collaborations avec des marques premium (Swarovski, Jean-Paul Gaultier,…) et enfin, le créateur de la société Atelier de Haute Communication a lui opté pour une offre beaucoup plus haut de gamme, avec une personnalisation « artisanale » s’appliquant aux marques Samsung et Apple : peausseries fines, matériaux nobles … le bénéfice d’un produit unique et la caution d’une marque de technologie.

Que nous apprend l’histoire de ce segment ici rapidement résumée ?

  • Le brand stretching a ses limites, celles imposées par la légitimité de la marque sur un secteur et les marques de luxe/mode traditionnelles n’en ont pas beaucoup sur le segment de la téléphonie.

  • En 30 ans, nous avons assisté à l’émergence d’un nouveau marché qui s’est structuré, et aujourd’hui, il tend à ressembler à n’importe quel segment des biens de consommation : des marques entrées de gamme (le plus souvent fabriquées en Chine) qui occupent le terrain de l’accessibilité ; un moyen de gamme qui peine à se faire une identité claire (LG,HTC,Sony,…) ; un haut de gamme occupé par des marques à forte identité.

  • A l’inverse du luxe traditionnel, l’ancienneté sur le segment n’est pas forcément un atout pour revendiquer le positionnement le plus élevé, mais c’est bien la capacité à proposer une rupture technologique qui a fait qu’une marque comme Apple a pu s’y faire une place, même en étant un entrant récent.

  • En revanche, comme l’indique Bruno Remaury*, pour devenir et rester une marque de luxe, il faut un récit de marque riche. Il est évident que sur ce terrain Apple détient un avantage qu’aucune autre marque de technologie ne possède : la légende de Steve Jobs, son génie créatif, ses très médiatiques ‘Keynotes’,… Par ailleurs, Apple a compris très tôt les enjeux de la distribution et du service et créé un standard dont beaucoup des plus grandes marques de luxe devraient s’inspirer davantage. Elle est ainsi devenue une marque iconique, qui pour beaucoup est d’ailleurs une marque de luxe qui fait partie du top 10 des marques spontanément associées au luxe (Inde: Apple est 8ème pour les 18-29 ans ; Royaume-Uni : Apple est 9ème pour les 18-34 ans ; Brésil : Apple est 10ème ; Hong Kong : Apple est 10ème) – (Source World Luxury Tracking 2013-2014)

  • Samsung qui n’a pas cette richesse de récit et fait figure de vétéran sur ce segment où elle est présente depuis 1991 (Apple depuis 2007), semble l’avoir compris. La marque puise dans la dynamique Coréenne et son indiscutable talent sur le terrain du design une légitimité d’un tout autre ordre et sa stratégie est de se positionner de plus en plus comme une marque ‘glamour’ et mode (présence aux Oscars en 2014, campagnes de publicité, product placement au cinéma,…). Elle peut ainsi devenir ‘premium’ dans l’imaginaire des consommateurs, mais sans doute aurait-elle plus de mal à se revendiquer luxe, d’autant qu’elle ne semble pas s’intéresser à la dimension service, si chère à Apple.

Au final si c’est bien l’innovation qui a permis à Apple de se faire une place à part sur ce segment, la perpétuelle course à la nouveauté entre ses différents acteurs rend les produits très éphémères. Et cela pose la question de l’élasticité prix, car même si le dernier smartphone est un accessoire, il ne sera probablement jamais dans l’imaginaire du consommateur l’égal d’un sac Hermès ou d’une montre Patek-Philippe. Les marques occupant aujourd’hui le haut de gamme pourront-elles longtemps imposer des niveaux de prix déconnectés de la valeur ajoutée réelle de l’objet ? Et la question devient donc de savoir si la téléphonie mobile investira durablement le segment du luxe …

Catherine Jubin

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