MILLENNIALS, LE PRISME AMERICAIN ?


En 2016, parmi les sujets plébiscités par les sociétés membres de l’Association des Professionnels du Luxe figurait une réflexion sur les ‘Millennials’. Avec un nombre considérable de publications, conférences etc. traitant de cette problématique, la question devenait : comment contribuer utilement, en approfondissant le sujet? Après beaucoup de lectures, avoir cherché du côté de la sociologie, proposé quelques pistes à des intervenants potentiellement intéressants, rien ne semblait justifier de mobiliser des professionnels dont le temps est précieux car aucun angle inédit n’était apparu.

Interpellée notamment par une remarque entendue à cette occasion affirmant qu’être un ‘Millennial’ est plus déterminant dans les attitudes du consommateur que son pays d’origine, j’ai pris le temps, en ce début 2017, d’interroger l’observatoire ‘World Luxury Tracking’ * à ce sujet. Etant donnée la masse de données fournie par cette étude, j’ai choisi de limiter cette première analyse à des questions d’ordre général dont les réponses permettent d’appréhender à la fois la vision du luxe qu’ont les consommateurs dans les différents pays, les bénéfices et valeurs qu’ils y attachent, les marques qui correspondent à cet imaginaire, et enfin ce qui les influence.

Même si l’agrégation au plan global n’a pas forcément beaucoup de sens, un premier constat s’est imposé immédiatement : il semble que, sur les marchés émergents, l’âge ne soit pas véritablement un facteur discriminant concernant les projections et les valeurs attachées au luxe alors que cela paraît être un peu plus le cas sur les marchés matures.

En se penchant sur les résultats par marché, on se rend rapidement compte que le sujet des Millennials est beaucoup moins simple qu’on voudrait nous le faire croire : en effet, sur certaines questions ou dans certains pays ils ont une très grande proximité avec la génération qui les précède, dans d’autres cas ils sont plus proches des plus âgés, et parfois ils ont vraiment des caractéristiques qui leurs sont propres. Pour simplifier la lecture, seuls les résultats de 5 marchés phares (USA, Chine, Russie, France, Japon) sont présentés ici.

Dans quel luxe les consommateurs se projettent-ils, et l’âge est-il la clef d’entrée principale ?

L’objectif de la question est de comprendre à quels produits/services le mot luxe renvoie immédiatement et si l’âge impacte la réponse. Sur le schéma ci-dessous sont regroupées les réponses par grands marchés et par tranche d’âge. On voit qu’il existe un modèle de projection dans le luxe propre au pays, ensuite l’âge introduit des nuances. Elles sont assez mineures sur 3 des 5 marchés montrés dans cet exemple, et il semble se dessiner une spécificité américaine, avec les Millennials se projetant nettement plus dans un luxe statutaire ou un luxe d’expérience que leurs aînés, alors qu’en Chine, on retrouve un résultat un peu similaire, quoique moins marqué, sur la tranche des 35-49 ans.

Question C3bis/D3 : Which of the following categories of products and services most bring to mind the idea of luxury for you?

Projection: Which of the following categories of products and services most bring to mind the idea of luxury for you?


Comment ceci se traduit-il au niveau des marques spontanément associées au luxe ?

Le classement global de la notoriété spontanée des marques sur les marchés émergents/matures, semble indiquer que l’âge n’est pas un critère vraiment discriminant sur la notoriété des marques, avec des top 10 très similaires sur chacun des marchés, même si au-delà du top 3 les hiérarchies peuvent varier un peu selon l’âge.

Brand Awareness

Awareness: 3 brands spontaneously associated with the word luxury


Mais si les Millennials américains partagent 8 marques avec les 35-49 dans le top 10, ce qui pourrait sembler n’être qu’une différence minime mérite que l’on s’y arrête. En effet, ce qui frappe sur ce marché c’est la très forte présence des marques automobiles dans le top 10 des marques associées spontanément au luxe, or il semble que les Millennials américains s’inscrivent ici en rupture avec leurs aînés car eux n’en placent que 3 dans le top 10 (au profit de marques de luxe européennes qui montent dans le classement), alors que les 35-49 et les plus de 50 ans en placent respectivement 5 et 6.

Quels bénéfices attendus du luxe ? Quelles valeurs attachées au luxe ?

Le ‘World Luxury Tracking’ pose une question aux consommateurs visant à mieux cerner leur vision du luxe à partir d’une liste de critères qui permettent de définir le luxe autour de deux axes, le premier constitué par des bénéfices personnels attendus du luxe, l’autre par des valeurs attribuées au luxe. Pour ce qui concerne le premier axe, les bénéfices peuvent être regroupés en six pôles : montrer sa réussite sociale, ressentir une émotion/du plaisir, bénéfice esthétique (la beauté/le style pour soi et autour de soi), mettre sa personnalité en valeur, être à la pointe des tendances de la mode, marquer son appartenance à un groupe. Le schéma ci-dessous montre l’importance relative de ces bénéfices pour les consommateurs de 5 grands marchés, en fonction de leur tranche d’âge :

Values & Benefits

Perceptions of Luxury


Ce schéma indique clairement que sur trois marchés majeurs, l’âge n’est pas fondamentalement discriminant dans les bénéfices attendus du luxe, alors que les américains se singularisent une fois de plus, avec les Millennials qui ont des attentes plus fortes que leurs aînés et surtout ont une appétence plus marquée pour la mode et pour un luxe qui signe l’appartenance à un groupe (la fin de l’individualisme américain ?). Les Millennials japonais montrent, dans une moindre mesure, le même type de singularité.

Concernant les valeurs attendues du luxe, si tout le monde met unanimement en avant la qualité, une fois encore, sur la plupart des marchés, l’âge introduit de petites nuances dans des échelles de valeurs propres à chaque marché et là aussi les Millennials américains marquent une différence forte avec leurs aînés en attendant notamment beaucoup plus du luxe qu’il soit à la pointe de l’innovation, démontre un engagement éthique et écologique (intéressant beaucoup moins les plus âgés) et représente une valeur sûre, une valeur d’investissement, alors que les Millennials japonais se distinguent moins de leurs aînés sur ces points.

Quelles sont les principales sources d’information influençant l’achat ?

Sans surprise, sur la plupart des marchés, hors Chine, les Millennials sont plus influencés par le digital que les générations qui les précèdent. Sur ce sujet non plus, il n’existe pas de ‘modèle Millennials’, mais une fois de plus une vraie spécificité des Millennials américains qui semblent largement plus ouverts à toutes les influences que leurs aînés, et ce d’autant plus que ces sources sont digitales. Pour les Japonais, qui se singularisent aussi un peu sur ce critère, le digital fait une différence auprès des plus jeunes sur les sources qui ne sont pas contrôlées par les marques.

Sources of influence

BRAND CONTROLLED TRADITIONAL SOURCES: Retail outlets, TV ads, print ads, printed catalogues, poster, outdoor ads, cinema ads, radio ads
NON BRAND CONTROLLED TRADITIONAL SOURCES: Trends in the street, people close to me, articles and reports in the media, international stars, national stars
BRAND CONTROLLED DIGITAL SOURCES: Websites, internet ads, online newsletter, mobile applications, ads on smartphones
NON BRAND CONTROLLED DIGITAL SOURCES: Blogs, newsgroups, forums, social networks


QUE RETENIR DE CETTE ANALYSE RAPIDE ?

– Le discours sur les Millennials, né aux Etats-Unis, et que l’on nous ‘vend’ comme universel, est sans aucun doute pertinent pour l’Amérique, mais ce qui vaut là-bas ne vaut peut-être pas partout, et certainement pas pour ce qui concerne le luxe.

– Pour le luxe, la clé d’entrée pour analyser les attentes et le comportement des consommateurs reste la culture et le contexte local, l’âge introduisant des nuances sur certaines dimensions, ou parfois comme aux Etats-Unis ou au Japon des vraies différences de fond et celles-ci sont à interpréter en fonction de la sociologie du pays.


Evidemment, il ne s’agit pas ici de dire que les Millennials n’ont aucune spécificité à part aux USA et au Japon, mais bien de mettre en cause un discours trop souvent simplificateur, et qui ne s’applique par forcément au luxe. Il existe effectivement certaines dissemblances plus ou moins significatives entre les jeunes générations et leurs aînés, le ‘World Luxury Tracking’* permet d’aller beaucoup plus loin dans leur analyse et de proposer une vision plus juste de ces différences afin d’en tirer des conclusions opérationnelles qui s’adapteront à chacun des grands marchés.

Catherine Jubin

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* Créé en 2007 à l’initiative de l’Association des Professionnels du Luxe, le ‘World Luxury Tracking’ est le fruit d’un partenariat entre Ipsos et cette dernière. C’est la première étude quantitative à l’échelle internationale qui explore et analyse les tendances contemporaines et prospectives depuis 10 ans. Grâce à la puissance de son historique, elle permet de suivre l’évolution des grands indicateurs de la consommation du luxe, sur 13 marchés auprès des populations les plus aisées. Un groupe de marché est étudié chaque année en alternant les marchés matures (USA, Japon, France, Italie, Espagne Allemagne, UK) avec les marchés dits émergents (Brésil, Chine, Russie, HK, Corée du Sud, Inde – sauf 2016, Thaïlande – ajout 2016). Chaque année environ 8000 individus sont interrogés.

Le WLT couvre les grands segments du luxe horlogerie, joaillerie, mode, maroquinerie, vins, spiritueux, cosmétique, fragrances… De très nombreuses dimensions du luxe y sont abordées, au sein d’un même échantillon d’individus :

– Les valeurs et usages associés au luxe

– Les attentes vis-à-vis d’une marque de luxe

– Les attentes vis-à-vis du retail, on et offline

– Les points de contact et les parcours d’achat

– Un éclairage sur chaque catégorie de produit.

La vague 2017 du ‘ World Luxury Tracking’ sera lancée au printemps de cette année. Pour les dix ans du projet, des mises à jour sont prévues qui permettront de mieux prendre en compte l’évolution des marchés, des technologies et des besoins des professionnels, tout en conservant l’historique qui fait la force de l’étude. La vague 2017 proposera des modules sur les Etats-Unis, l’Europe et le Moyen-Orient.

Contacts ‘World Luxury Tracking’ :

– Association des Professionnels du Luxe : Catherine Jubin – cj@luxurybusiness-asso.com

– Ipsos : Françoise Hernaez-Fourrier – Francoise.Hernaez@ipsos.com

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Flagships et nouvelles boutiques – Les nouveaux lieux du luxe parisien 2015

Comme tous les étés, la petite équipe de l’Association est allée faire un peu de terrain pour découvrir un partie des boutiques de luxe ouvertes ou rénovées au cours des mois qui ont précédé, et propose un résumé de ces visites ci-dessous.

la perla mulberry tory burch goossens by kilian breguet piaget mauboussin herborist la prairie missoniLa première boutique que nous avons visitée est celle de La Perla, rue du Faubourg Saint-Honoré. Il s’agit d’une rénovation réalisée par Roberto Baciocchi (Prada, Miu-Miu,…, la boutique a été ouverte en Novembre 2014.
la perla paris faubourg saint honoréEn vitrine, une pièce « couture » de la collection La Perla attire le regard par son originalité et sa délicatesse… et donne envie d’en voir plus. La boutique toute en longueur et en ajouts, est un espace compliqué à aménager et cet obstacle semble n’avoir pas été totalement surmonté. Tout d’abord le revêtement du sol donne l’impression de ne pas avoir été changé et contraste avec le reste de la boutique. La seconde partie du rez-de-chaussée de la boutique est un peu confuse, la circulation n’y est pas évidente. Les linéaires mettent assez peu les produits en valeur ; en revanche la marque a dessiné un concept de paravents faits de croisillons en métal doré qui lui permet d’isoler la présentation de certains modèles en leur donnant un bel impact. D’un point de vue général, la boutique La Perla au Faubourg Saint-Honoré est moins réussie que son flagship à Londres.

la perla rue saint honoré parisla perla rue saint honoré parisla perla paris faubourg saint honoré

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Directeurs de la Communication : Quel avenir ?

KPI Luxury

Echo à notre première manifestation de l’année, mais dans un cadre non spécifique au luxe, Sciences-Po organisait le 2 Juillet dernier une table-ronde sur le thème : ‘Directeur de la communication quel avenir ?’. Compte tenu du succès rencontré par notre réunion de février, il m’a paru intéressant de proposer un bref résumé de la discussion.

Participants

La table ronde réunissait :

Louise Beveridge, Directrice de la Communication de Kering et membre du comité exécutif du Groupe,
Elisabeth Coutureau (CRH 00), Présidente de la Délégation Corporate de l’AACC et Co-Présidente de CLAI,
Béatrice Mandine, Directrice exécutive en charge de la communication et de la marque du groupe Orange
Laurent Sacchi (SP 87), Directeur délégué à la présidence, en charge de la communication, des affaires publiques et de la gestion de crise de Danone.

L’Observatoire BCG – Sciences-Po-Stratégies

Le débat a été ouvert par une courte intervention d’Olivier Abtan – partner au Boston Consulting Group qui a présenté les résultats d’un baromètre conduit par le BCG pour Sciences-Po, en partenariat avec Stratégies (base : interviews de 400 directeurs de la communication).

Cette étude souligne l’importance stratégique de la fonction avec 70% des personnes interrogées qui font partie du Comex. Si cette importance stratégique de la fonction semble être essentielle et appelée à se développer, elle ne signifie pas que l’opérationnel est absent. Bien au contraire, les priorités des directeurs de la communication telles qu’ils les décrivent sont très opérationnelles (pilotage des actions de communication, conception des supports arrivent en tête), et l’équilibre entre ces deux pôles semble être difficile à atteindre. Par ailleurs, ils sont en première ligne sur les questions digitales, avec ceci de spécifique pour la génération actuelle : ils ne sont pour la plupart, pas ‘digital natives’, et s’appuient donc sur la compétence de leurs collaborateurs ou bien, dans beaucoup de cas, sur des compétences externes. Le digital est d’ailleurs le seul budget en augmentation, même si la majorité des directeurs de la communication ont des doutes sur l’efficacité de leur stratégie avec une note moyenne de 6/10.

Cette transformation digitale change le tempo du métier qui s’accélère, posant trois défis majeurs à ses acteurs : la nécessité d’être toujours très informé des dernières technologies, innovations, supports, etc…, celle de s’adjoindre les bonnes compétences, et enfin se donner les moyens de mesurer l’efficacité de ces actions dans un contexte évolutif.

La tension stratégie /opérationnel

Le débat a d’abord porté sur la tension entre stratégie et opérationnel et les trois intervenantes se sont accordées sur le fait qu’il n’y a pas nécessairement de conflit entre la vision stratégique et l’opérationnel. La stratégie fixe le cap (on est donc dans une vision de moyen/long terme), ensuite il s’agit de gérer le temps court, l’actualité. Le fait d’avoir un cap, permet parfois d’être opportuniste sur l’actualité.

Pour Béatrice Mandine qui a eu récemment à gérer la communication de crise d’Orange, les directeurs de communication doivent aimer l’imprévu, cela fait partie de leur métier : il faut donc qu’ils puissent suivre la feuille de route tout en s’adaptant aux circonstances exceptionnelles. En détaillant la crise récente avec Israël, elle a bien montré combien le challenge est difficile quand l’information qui se répand très rapidement aujourd’hui n’est pas conforme à la réalité de la situation et du message émis à l’origine. Visiblement ce défi n’est pas pour lui déplaire !

Le digital a-t-il changé le métier de Directeur de la Communication ?

Il est souligné que ce qu’a changé le digital, c’est que 2/3 des contenus relatifs aux entreprises sont produits par des personnes extérieures à celles-ci et, ce qui aurait pu être perçu comme une perte de pouvoir par les directeurs de la communication, renforce leur rôle au final.

Pour Louise Beveridge, le digital n’est pas à l’origine de l’évolution du métier qui est la résultante d’une ouverture plus grande, d’un dialogue renforcé de l’entreprise avec ses clients et les autres partie prenantes. Le digital permet d’enrichir considérablement le contenu de ce dialogue, et si la question des ‘contents’ est posée c’est bien parce que le rôle de la communication est de trouver l’équilibre entre ce qu’on peut publier et ce qu’on ne doit pas publier. En effet, on est passé d’une économie de ‘shareholder’ à une économie de ‘stakeholder’ ; ceci signifie qu’il n’est plus possible de communiquer seulement sur la performance financière de l’entreprise, encore faut-il que celle-ci s’appuie sur le succès dans d’autres domaines tels que le social, le culturel, l’environnement, etc. Dans ce contexte, le directeur de la communication a un rôle de garant du sens et de chef d’orchestre auprès de toutes les parties concernées, et ceci a renforcé son pouvoir. Louise Beveridge utilise la métaphore sportive pour dire que le directeur de la communication est un milieu de terrain qui peut à la fois être offensif et défensif, mais qui dans tous les cas est celui qui passe les ballons.

Quid des structures ?

Pour Béatrice Mandine, le digital a fait exploser les silos, il a fait prendre conscience de la nécessité de changer les organisations. Pour ce qui concerne Orange, la direction digitale a été abandonnée au profit de deux unités définies en fonction de la dimension temps qui leur est attachée :

  • Le temps ‘chaud’, celui de l’immédiateté, typiquement celui des relations presse, le service gère aussi tout ce qui relève des média sociaux

  • Le temps ‘tiède’ ou ‘froid’, temps plus long, qui gère l’image, le site web, etc….

Kering a également constitué deux pôles de façon assez similaire :

  • Information : presse, journalistes, réseaux sociaux de type LinkedIn, Twitter

  • Image : la marque, l’évènementiel, le site web, les réseaux sociaux ‘image’ (Facebook, Instagram,…)

Louise Beveridge insiste sur le fait que si la structure est verticale, l’intelligence se joue de façon horizontale, et que les équipes se retrouvent sur des projets qu’elles gèrent en commun.

Elisabeth Coutureau ajoute que toutes les sociétés n’ont pas encore réglé ces questions d’organisation et que beaucoup de silos demeurent.

La gestion de l’image du CEO

Pour Louise Beveridge, François-Henri Pinault est le porte-parole, le porte-drapeau du groupe Kering. La question qui est posée pour évaluer la pertinence d’une intervention (médias, conférence, …) est celle de l’utilité dans le contexte d’une ressource en temps qui est limitée. Il s’agit donc de la gestion de la rareté, une notion très en phase avec le luxe…

Laurent Sacchi, pour Danone, évoque lui aussi la question du dosage. Avec trois dirigeants en 50 ans le groupe fait preuve d’une belle stabilité, et l’image de son dirigeant se construit à long terme. Il s’agit donc pour lui d’évaluer le contexte de la prise de parole, ce qui pourra être dit, et le choix est de ne parler que lorsque le dirigeant peut éviter toute langue de bois (sauf qu’il avoue qu’il est parfois nécessaire de s’exprimer même si l’on doit rester dans un cadre contraint).

Enfin chez Orange, il n’a échappé à personne que Stéphane Richard est une personnalité médiatique, il faut donc gérer le positif de cette personnalité comme ce qui l’est moins. Mais la politique de l’entreprise est aussi d’éviter trop de personnalisation en mettant régulièrement d’autres exécutifs en avant afin de promouvoir la notion de collectif à laquelle elle est attachée.

La mesure de la performance

Laurent Sacchi se déclare d’emblée fortement hostile à l’obsession du ROI. Il s’en explique, la communication a pour but ultime de faire changer des attitudes et des comportements et ces changements ne sont pas instantanés, donc le succès des actions menées ne peut pas se mesurer à court terme, mais dans le temps.

Béatrice Mandine est plus nuancée. Pour elle, les KPI ont pour vertu de factualiser le débat sur les actions menées qui peut, autrement, laisser place à l’irrationnel. Louise Beveridge est effectivement dubitative sur l’utilité des KPI, mais souligne que les réseaux sociaux permettent de juger en temps réel de la pertinence d’une action. Elisabeth Coutureau évoque les indicateurs traditionnels (notamment la valorisation de l’espace occupé) complétement dépassés dans le contexte digital ; il existe pour elle des indicateurs à garder, notamment ceux qui mesurent l’engagement, mais se poser la question des indicateurs c’est avant tout se poser celle des objectifs assignés à la communication et on ne peut donc faire l’économie de ce débat au sein des entreprises..

Catherine Jubin

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3 questions à Emmanuelle Delanoe, Value Retail, Directrice Generale France, Group Director of Strategy

Emmanuelle Delanoë

1 – Value Retail créait il y a 20 ans déjà, un concept sur mesure au service des marques de Luxe souhaitant optimiser la gestion de leurs stocks. Aujourd’hui, Value Retail gère 10 Villages sur ce modèle en Europe et plus récemment en Chine, dont « La Vallée Village » près de Paris. Ces Villages accueillent-ils des clientèles très différentes selon les pays ? La sélection de marques diffère-t-elle d’un pays à l’autre ?

Depuis sa création, Value Retail a toujours eu pour vocation d’être au service des marques de Luxe et de créer des sites touristiques internationaux de premier ordre en Europe, et plus récemment en Chine.

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